Fi-lo porque qui-lo: O ônus e o bônus de ser a pessoa que está no topo da equipe de gestão

• A pessoa certa: Competência técnica aliada à inteligência emocional e ao perfil comportamental adequado para a função.
• O lugar certo: Onde o talento daquela pessoa é melhor aproveitado e onde ela tem autonomia para agir.
• A hora certa: O timing. Uma decisão excelente tomada tarde demais perde seu valor; cedo demais, pode ser precipitada.
• A informação certa: Dados precisos, filtrados e contextualizados. O excesso de informação (infoxicação) atrapalha tanto quanto a falta dela. 

Para desenvolver meu tema titulei este artigo com a expressão “Fi-lo porque qui-lo”. Significando “fiz porque quis” – a frase ficou famosa no Brasil na década de 1960, sendo atribuída ao Presidente Janio Quadros, que se comunicava com seus subordinados através de bilhetinhos escritos a mão e teria usado esse aforismo ao responder a um repórter que lhe perguntara o motivo de ter tomado uma determinada atitude. Típica de quem está na liderança e não tem porque se explicar no exercício de suas atribuições estatutárias. Rever essa frase num artigo político me deu vontade de escrever algo a respeito, extamanet num momento em que estou em meio a trabalha de consultoria para um grande grupos economico.

Convenhamos, quem nunca esteve em dúvida na hora de decidir?

Estar em posição de mando, exercer a posição, implica em arcar com os resultados, positivos ou negativos que dela venham a decorrer.

Trazendo da história e folclore da política naciona, desço agora oa meu nível pessoal. Na linha do eu sei, eu vi, eu estava lá.

Tem uma frase inesquecível que ouvi no meu primeiro dia a bordo de um navio graneleiro da Vale do Rio Doce (Doce Angra), quando embarquei pela Marinha Mercante no porto de Tubarão – ES. Ao me apresentar ao Comandante, no meio da conversa que fluia, ele olhou firme e disse:

“Paulo, a bordo temos dois tipos de pessoas. Há aquelas que levam o navio… e aquelas que o navio leva. Escolha em qual time você vai jogar.”

Naquele momento, talvez eu não tivesse a dimensão completa do que aquilo significava.

Hoje, depois de décadas convivendo com gestores, líderes e executivos — e sendo um deles — posso afirmar com tranquilidade:

Essa é, talvez, uma das definições mais simples e mais profundas sobre liderança que já ouvi.

O topo não é um lugar. É uma responsabilidade.

Muita gente olha para o topo da estrutura organizacional e enxerga poder.

Eu enxergo outra coisa. Enxergo decisão.

E mais do que isso: decisão sob pressão, com informação incompleta e com consequências reais.

Quem está no topo não tem o privilégio de “esperar para ver”. Quem está no topo precisa decidir. Todos os dias. O dia inteiro.

Quantas decisões um gestor toma por dia?

Quem tiver a resposta certa tem direito a um Pastel de Belém na famosa Confeitaria Colombo na Rua do Ouvidor, na cidade do Rio de Janeiro/

É óbvio que não existe um número exato — e isso já diz muito.

Mas posso te garantir uma coisa:

São muitas. Mais do que a maioria das pessoas imagina.

E o mais importante não é a quantidade.

É o peso individual dessas muitas decisões.

Resumindo, e para dar continuidade ao tema que escolhi para hoje, ao longo do dia, um gestor transita entre três camadas de decisão:

Decisões Estratégicas (o futuro do negócio)

São aquelas que moldam o rumo da empresa. Mesmo que sejam relacionadas a uma área em destaque.

• Invisto ou não em tecnologia (IA, IoT, CMMS)?
• Redefino o modelo de manutenção (própria vs terceirizada)?
• Assumo um risco regulatório ou paro a operação?
• Antecipar CAPEX ou conviver com o risco operacional?

E aqui entra um ponto que poucos observam:

👉 Pelo princípio de Pareto, cerca de 20% das decisões (estratégicas) respondem por 80% do impacto no negócio.

Aqui não existe botão de “desfazer”. São decisões que, muitas vezes, só mostram seus resultados meses ou anos depois.

E, quando mostram… já é tarde para voltar atrás.

Decisões Táticas (como a estratégia vira realidade)

São as decisões que estruturam o caminho. Mesmo aquelas tomadas no ambito setorial.

• Como organizo minha equipe? Engenharia forte ou execução forte?
• Quem eu promovo? Quem eu desenvolvo? Quem precisa mudar de posição?
• Quando contratar — e quando segurar?
• Como priorizo o backlog?
• Quais indicadores realmente importam?
• Qual fornecedor entra — e qual fica de fora?

Aqui mora um dos maiores erros que vejo nas empresas:

Estratégias boas sendo destruídas por decisões táticas ruins.E aqui o Pareto também aparece:

Os outros 30% das decisões (táticas) sustentam ou sabotam aquilo que foi definido no topo.

Decisões Operacionais (o calor do momento)

Essas são as mais rápidas — e, muitas vezes, as mais ingratas.

• Paro a linha ou continuo produzindo?
• Libero o equipamento com risco controlado?
• Atendo a produção ou preservo o ativo?
• Intervenho agora ou programo depois?
• Troco a peça ou “deixo rodar mais um pouco”?

São decisões tomadas no “campo de batalha”. E, muitas vezes, com alguém olhando para você esperando uma resposta imediata.

E aqui está o restante do Pareto: 50% das decisões são operacionais — mas muitas delas só existem porque decisões melhores não foram tomadas antes.

O paradoxo do topo

Existe um paradoxo que poucos entendem:

Quanto mais você sobe, menos decisões você pode errar — e mais decisões você precisa tomar.

E isso não aparece no organograma.

Não está no contrato.

Mas está presente em cada reunião, em cada e-mail, em cada ligação fora de hora.

E, como diz a velha e sempre atual Lei de Murphy: “Se alguma coisa pode dar errado… vai dar.”

E normalmente vai dar… no pior momento possível. E é exatamente aí que o topo é testado.

Liderar é muito mais do que mandar

Ao longo dos anos, fui entendendo que estar no topo não é apenas decidir.

É exercer, simultaneamente, múltiplos papéis:

• Liderar quando ninguém mais quer assumir a frente
• Inspirar quando o time perde o sentido
• Instrumentar quando faltam ferramentas e método
• Cobrar quando o resultado não vem
• Comemorar quando dá certo (e dar o crédito certo)
• Consertar quando dá errado
• Desistir do que não faz mais sentido
• Arriscar quando ficar parado é mais perigoso
• Motivar mesmo quando o cenário não ajuda
• Comunicar — sempre, mesmo quando a mensagem é difícil
• Punir – quando essa for a imperativa necessidade

E aqui vai uma verdade que aprendi na prática:

Quem não consegue transitar entre esses papéis… não sustenta o topo.

Decidir também é escolher quem vai sofrer (e quando)

Essa é uma das partes mais duras — e mais reais — da liderança.

Toda decisão tem impacto. E, muitas vezes, esse impacto significa desconforto para alguém:

• Para a operação
• Para a manutenção
• Para o financeiro
• Para o time
• Para pessoas específicas

Porque sim — liderar também é decidir sobre pessoas:

• Promover alguém que ainda não está pronto
• Tirar alguém de uma posição onde não performa
• Demitir quem não entrega
• Contratar apostando no potencial

E cada uma dessas decisões carrega um peso que não aparece em planilha nenhuma.

No próximo texto dessa série, vou aprofundar exatamente isso:

👉 Decidir é, inevitavelmente, escolher um trade-off.

E quem não entende isso… sofre — e faz os outros sofrerem ainda mais.

O elo com a Arte da Consultoria

Aqui entra um ponto que conecta diretamente com algo que tenho defendido há muito tempo:

A diferença entre quem está dentro do sistema… e quem consegue enxergar o sistema.

Na série A Arte da Consultoria, que está aqui no site na área de Blogs, eu exploro exatamente isso:

• O gestor vive a pressão
• O consultor observa a estrutura
• O gestor decide
• O consultor ajuda a enxergar melhor

E não se trata de certo ou errado.

Se trata de perspectiva.

Porque, muitas vezes, o problema não é a decisão.

É o contexto em que ela está sendo tomada.

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Voltando ao navio

Aquela frase do meu comandante continua atual:

“Há aqueles que levam o navio… e aqueles que o navio leva.”

Ao longo da minha carreira, vi muita gente competente sendo levada pelo navio. Não por falta de capacidade técnica.

Mas por falta de posicionamento, clareza e, principalmente, coragem de decidir.

Concluindo (por enquanto…)

Depois de muito remar em rios, lagos e mares, com tempo bom e ruim, cheguei a conclusão que estar no topo não é sobre status. É sobre responsabilidade.

É sobre carregar o peso das decisões que outros não podem — ou não querem — tomar.

E, no final do dia, a pergunta continua sendo a mesma:

Você está levando o navio… ou sendo levado por ele?

Continuação da série

No próximo artigo vamos ampliar o que já pinçamos um pouquinho aqui neste artigo:

“Decidir é escolher quem vai sofrer (e quando): o lado oculto da gestão”