Capacidade de adaptação, conexão com o ecossistema e valorização da diversidade são fundamentais para lidar com os desafios atuais
A cadeira de CEO nunca esteve tão instável. Em 2024, o número de líderes deixando o comando de grandes empresas bateu recordes e acendeu um alerta sobre os impactos da pressão por resultados rápidos em um mercado em constante transformação. Segundo a Challenger, Gray & Christmas, 373 CEOs de empresas de capital aberto saíram de suas companhias no ano passado — 24% a mais do que em 2023. Já entre os negócios americanos com pelo menos 25 funcionários, 2.221 executivos-chefes se despediram — um recorde histórico.
Para Milena Fonseca, sócia e CEO da ACE Cortex, que trabalha com consultoria para corporações, a alta rotatividade está diretamente ligada às profundas transformações do mercado nos últimos anos. “Houve um movimento significativo de empresas entrando em novos setores que não necessariamente eram seu core business. Acompanhamos uma evolução tecnológica nunca antes vista. A inteligência artificial, por exemplo, mudou a forma como as empresas operam e se posicionam e isso tudo gera uma movimentação que chamamos de ‘entropia de mercado’, uma desordem em que não sabemos mais de onde vai vir a próxima mudança”, afirma.
A percepção dessa urgência é quase unânime: segundo a Global CEO Survey 2025, 72% dos CEOs acreditam que suas empresas não serão viáveis em dez anos se não se reinventarem. “Estamos falando de um movimento de multidestria, onde as organizações precisam estar continuamente reestruturando-se e posicionando-se em novos mercados, e isso traz uma complexidade de gestão que o executivo tradicional que cresceu numa trilha de carreira dentro da própria corporação muitas vezes não está acostumado”, aponta Milena.
Essa instabilidade afeta não só os planos estratégicos, mas também o emocional dos líderes. “Quando não sabemos para onde estamos indo ou qual será o próximo movimento, isso gera uma instabilidade emocional, o que faz com que muitos líderes, principalmente aqueles que já estão bem posicionados financeiramente ou buscam novos desafios, optem por deixar uma estrutura corporativa rígida e busquem caminhos em que a incerteza e o risco sejam menores, mas onde tenham mais autonomia para promover mudanças”.
Startups e a liderança em ambientes instáveis
Essa mesma lógica se aplica, com nuances próprias, ao universo das startups. Ali, a velocidade das transformações exige que os fundadores migrem rapidamente do papel de executores para o de líderes estratégicos. Se a rotatividade de CEOs e a pressão por resultados tiram o sono das grandes corporações, startups, por outro lado, podem encontrar justamente nessas mudanças uma vantagem competitiva. Mas esse ritmo intenso também cobra seu preço — especialmente quando os fundadores, acostumados ao dia a dia do produto, precisam virar líderes de equipes e interlocutores de investidores.
Para Cristina Mieko, head de Startups do Sebrae, o maior desafio está justamente nessa transição. “É difícil deixar a mentalidade de executor individual, o que se traduz em microgestão, baixa delegação e foco excessivo no produto. Muitas vezes os fundadores evitam conversas difíceis porque se sentem inseguros sobre sua capacidade, enfraquecendo a cultura e atrasando decisões complicadas sobre a equipe”, afirma.
Mesmo com o orçamento apertado típico das startups, Cristina garante que é possível fortalecer as lideranças recorrendo a recursos acessíveis. “Sempre há uma solução e conteúdo na internet, e algumas aceleradoras e instituições disponibilizam recursos de forma gratuita, como Sebrae Startups, Stanford e o canal do YouTube da YCombinator. As melhores alternativas são mentorias informais com fundadores mais experientes, além de grupos de CEOs com dores similares”.
IA: um desafio transversal
Seja nas grandes corporações, seja nas startups, a IA vem ocupando um papel cada vez mais central nas decisões estratégicas — mas também gerando inseguranças. Uma pesquisa recente da Cisco com mais de 2.500 CEOs, 501 deles da América do Sul, mostrou que embora a maioria reconheça a urgência de adotar a tecnologia, muitos ainda se sentem despreparados. Para 58% dos entrevistados, o próprio nível de entendimento sobre IA pode comprometer o crescimento do negócio nos próximos cinco anos.
Essas preocupações, somadas à sensação generalizada de desconhecimento sobre o real impacto da IA nos empregos, se refletem nas experiências de quem está na linha de frente. “Sabemos que a IA deve gerar uma crise do colarinho branco, substituindo muitos empregos que antes eram mais gerenciais ou processuais. Ao mesmo tempo que existe essa onda de aproveitar a IA para tornar a empresa mais competitiva, há uma dúvida: até que ponto estou criando competitividade para a minha própria profissão?”, afirma Milena.
Cristina reforça que o domínio da IA é uma das competências mais exigidas para os líderes de startups. “A liderança na startup precisa dominar três frentes: fluência nos modelos e tecnologias de IA (mesmo sem saber programar), transformar a responsabilidade sobre dados e segurança em competitividade e ser ágil para navegar na incerteza. É necessário combinar pensamento crítico, decisão baseada em dados e disposição para redesenhar todo o plano, comunicando cada mudança à equipe e alinhando os cofundadores”, resume.
Nesse cenário em que a tecnologia acelera mudanças e a concorrência por investimentos é global, o perfil de liderança deixa de ser estático e passa a ser avaliado continuamente. Para conquistar e manter o interesse de investidores, não basta apenas apresentar bons resultados financeiros ou um produto inovador — é fundamental demonstrar abertura ao aprendizado e capacidade de adaptação rápida.
“Investidores gostam de CEOs que mostram a capacidade de mudar rapidamente com base em dados e feedback. São aqueles que voltam poucos dias após receberem uma sugestão para mostrar o resultado e as práticas criadas a partir daquele aprendizado. Eles comunicam de forma clara o impacto futuro que movimentos precisos poderão gerar no negócio. CEOs que agem dessa forma transmitem que estão defendendo uma tese e a evoluindo com maturidade, o que reduz o risco percebido e aumenta a confiança para rodadas futuras”, conclui.
A resposta pode estar no contato com o ecossistema
Em qualquer estágio da empresa, formar líderes preparados é uma tarefa que passa pelo contato com diferentes contextos e pela troca com o ecossistema. É o que defende Moacir Marafon, vice-presidente de Talentos da ACATE (Associação Catarinense de Tecnologia), que tem mais de 1800 empresas associadas. “A conexão com o ecossistema é essencial para qualquer líder que deseje inovar, antecipar tendências e fortalecer sua visão estratégica. Estar inserido em uma rede de trocas com empreendedores, indústrias, investidores, universidades e instituições de fomento amplia repertório, gera parcerias e estimula soluções mais conectadas com as necessidades reais do mercado”, explica.
Para Milena esse contato com o “fora” é essencial não só para trazer novas ideias, mas para transformar a forma como os líderes percebem suas próprias empresas. “Em empresas tradicionais, é comum que os profissionais sejam guiados para fazer aquilo que foram contratados, com uma visão única da organização. É quase como se você olhasse um objeto 3D, cada pessoa que olhar o objeto de um ângulo vai ver um objeto diferente, certo? Mas a gente precisa ensinar esses líderes a enxergarem o objeto inteiro, ensinar sobre negócio, ensinar sobre tecnologia, ensinar sobre como identificar competidores, como liderar a transformação, como pensar diferente”, destaca.
Segundo ela, no Brasil ainda prevalece o perfil de profissionais com trajetórias longas e estáveis na mesma empresa. “Isso mudou muito, mas ainda tem muitos profissionais com 10, 15, 20 anos de carreira dentro da mesma organização, e é importante vivenciar o fora, ter contato com o ecossistema, com outros players, para se inspirar e apostar em soluções novas. Às vezes a gente nem sabe o que a gente não sabe.”
Preparar a próxima geração: sucessão e sustentabilidade
Com a permanência média dos CEOs caindo 8% na última década — hoje entre quatro e seis anos, segundo a consultoria Oliver Wyman —, preparar sucessores deixou de ser um plano de longo prazo e passou a ser uma necessidade imediata. Moacir alerta para a importância de criar, desde cedo, um plano de sucessão:
“Criar um pipeline de sucessão começa com a identificação intencional e o desenvolvimento estruturado de talentos internos. É essencial fomentar uma cultura que valorize o protagonismo, o autoconhecimento e a preparação de lideranças desde os níveis intermediários da organização.” Para ele, é preciso investir em trilhas de desenvolvimento que ajudem os líderes em formação a ampliar sua visão sistêmica, desenvolver fluência digital e fortalecer competências comportamentais. “Essa preparação reduz a dependência de lideranças únicas e cria uma base sólida para sucessões planejadas, tornando a organização mais resiliente frente às mudanças e menos vulnerável à volatilidade do mercado ou à perda de executivos chaves”, conclui.
Liderança e diversidade
Mas preparar a próxima geração de líderes exige mais do que visão estratégica e sucessão estruturada: requer também um compromisso real com a diversidade. Em um país de desigualdades históricas como o Brasil, formar lideranças conectadas com a realidade do mercado passa por incluir perspectivas sociais, culturais e raciais muitas vezes ausentes nos modelos tradicionais de desenvolvimento.
Cientista social com ênfase em antropologia e foco em questões étnico-raciais, além de mestre em educação inclusiva, Talita Matos acumulava reconhecimento de mercado sobre temas de diversidade após mais de 15 anos de atuação no terceiro setor. Com o aumento da demanda por estratégias de inclusão no ambiente corporativo, passou a ser procurada por empresas interessadas em desenvolver programas mais consistentes. Para atender a esses chamados, fundou a Singuê — consultoria de diversidade, equidade e inclusão — ao lado do sócio Eliezer Leal.
Na empresa, eles oferecem programas que capacitam lideranças entre pessoas negras, mulheres e pessoas com deficiência, além de preparar as lideranças atuais para lidar com as especificidades de seus liderados, considerando experiências individuais únicas. Atualmente, organizações como Gerdau, Carrefour e Unicef estão entre as atendidas pela consultoria.
“Existe uma demanda por formação de líderes no Brasil que não se aprende nas faculdades de administração ou escolas de negócios: é um aprofundamento das realidades históricas e sociais do país que se aprende em cursos como ciências sociais e psicologia, mas que podem e devem ser aplicados às realidades das empresas e demais organizações para que tenham como crescer considerando o contexto do brasil real, e não o estereótipo convencional”, explica Matos.
Talita aponta que competências como autoconhecimento, gestão inclusiva, leitura crítica de cenários e tomada de decisão se conectam a realidades diversas e ainda estão ausentes em muitos processos de formação. Para fortalecer culturas organizacionais e ampliar o alcance estratégico da liderança, essas habilidades precisam ser incorporadas ao cotidiano e aos critérios de avaliação. “Programas continuados de capacitação dessas lideranças têm o poder de criar ambientes mais inclusivos, onde todas as pessoas se sentem valorizadas e respeitadas, e mais propícios à inovação e que, portanto, tragam soluções eficazes adaptadas ao contexto brasileiro”, conclui.
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