Mesmo com aumento dos investimentos, falhas na execução, cultura e estrutura de dados impedem que iniciativas digitais geram resultado nas empresas brasileiras
São Paulo, abril de 2026 – O Brasil está investindo em tecnologia, mas ainda enfrenta dificuldades para transformar esse investimento em resultados concretos. É o que aponta uma análise do Grupo Taking, especialista em soluções digitais e de negócios, que identificou os cinco principais erros que continuam impedindo empresas de avançar em suas jornadas de transformação digital.
De acordo com o Índice de Transformação Digital Brasil (ITDBr) 2024, elaborado pela PwC Brasil em parceria com a Fundação Dom Cabral, 41% das empresas ainda consideram a transformação digital um eixo central de investimento. No entanto, investir não significa necessariamente transformar.
Dados da McKinsey & Company reforçam o cenário: cerca de 90% das iniciativas de transformação digital não atingem os objetivos definidos. Além disso, o nível médio de maturidade digital das empresas brasileiras evoluiu de 3,3 para 3,7 (em uma escala de 1 a 6), indicando um avanço ainda tímido diante das demandas do mercado.
“O problema não é falta de estratégia, é falta de execução. As empresas sabem o que precisam fazer, mas não conseguem tirar do papel. E isso não é um caso isolado, é um padrão que se repete em praticamente todas as organizações”, afirma Marco Romero, CEO do Grupo Taking, empresa especialista em soluções digitais e de negócios.
A partir da experiência prática em projetos com grandes empresas, Romero observa que os erros são recorrentes e, muitas vezes, previsíveis. O primeiro deles é confundir adoção de tecnologia com transformação digital. Muitas empresas acreditam que implementar ferramentas como ERP, CRM ou soluções de IA significa concluir a jornada digital, quando na prática sistemas desconectados criam ilhas de informação e dificultam a tomada de decisão integrada.
“Já vi empresas com ERP, CRM, BI e plataforma de IA rodando ao mesmo tempo, e nenhum sistema conversando com o outro. O resultado é que o gestor ainda toma decisão com base em planilha. Isso não é transformação digital, é acúmulo de ferramenta”, explica Romero.
Outro ponto crítico, segundo o executivo, é ignorar a resistência cultural interna. A transformação digital não é apenas tecnológica, mas humana, e sem engajamento e capacitação das equipes, novas soluções tendem a ser subutilizadas ou até rejeitadas.
“Mudança tecnológica que não chega em quem opera o processo no dia a dia não se sustenta. Você pode ter o melhor sistema do mundo, mas se as pessoas não entenderem por que ele existe, elas continuam fazendo do jeito antigo”, afirma.
Também é comum que empresas avancem em iniciativas de inteligência artificial e analytics sem uma base de dados estruturada. Projetos até apresentam bons resultados em fases iniciais, mas falham ao escalar por conta da falta de qualidade e integração das informações.
“O piloto de IA funciona. O problema aparece quando você tenta escalar. É aí que as empresas descobrem que os dados estão espalhados, desorganizados e sem governança. Nesse momento, o projeto para e a culpa não é da tecnologia”, diz Romero.
A ausência de patrocínio executivo real é outro fator determinante. Sem o envolvimento direto da alta liderança, a transformação perde prioridade diante de pressões de curto prazo e acaba sendo tratada como um projeto isolado de tecnologia, e não como uma estratégia de negócio. “Transformação digital não é projeto de TI, mas de negócio. Quando a liderança não está envolvida de verdade, a iniciativa vira mais um piloto que nunca sai do papel”, reforça.
Por fim, Romero comenta que tentar transformar toda a organização ao mesmo tempo ainda é um dos erros mais recorrentes. Projetos amplos e complexos tendem a falhar, enquanto abordagens mais incrementais, com testes, validação e escalabilidade, apresentam melhores resultados.
“A gente chama de síndrome do big bang, no qual a empresa quer transformar tudo ao mesmo tempo e não entrega nada. O caminho é resolver problemas reais, pequenos, mensuráveis, escalar o que funciona e repetir”, afirma.
Para Romero, a diferença entre empresas que avançam e aquelas que ficam estagnadas não está no orçamento ou na tecnologia escolhida, mas na disciplina de execução. “Transformação digital não se constrói em megaprojetos. Ela acontece em ciclos, com consistência e foco em resultado”, conclui.
SOBRE A TAKING
A Taking é uma empresa brasileira de tecnologia especializada em acelerar a entrega de software e plataformas digitais por meio de engenharia, dados, design e inteligência artificial aplicada. Com 30 anos de história e mais de 1.000 colaboradores, apoia CIOs na modernização de sistemas, evolução de plataformas e construção de operações digitais mais produtivas e escaláveis. Seus projetos integram Digital, Data e Design e são impulsionados pelo TATeAI, plataforma proprietária de inteligência artificial aplicada, antecipando entrega de valor. Com ela, a Taking amplia a produtividade das equipes, automatiza etapas do desenvolvimento e antecipa prazos de entrega, permitindo que clientes capturem valor mais rapidamente. Essa abordagem combina engenharia de alto desempenho, squads especializados e IA aplicada em todo o ciclo de desenvolvimento, transformando tecnologia em impacto real para o negócio.
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