As frases acima representam o aprofundamento de uma questão que tem muitas respostas. Trabalhar muito significa dedicação ou desorganização? Trabalha-se mais para compensar a falta de pessoal? As empresas estão explorando seus profissionais no limite para evitar contratar mais pessoal?

Em pesquisa realizada na semana passada, o site www.indicadoresdegestao.com obteve a participação de 722 profissionais de 247 empresas para responder a questão geral “quantas horas você trabalha por semana?”.

O resultado é muito interessante.

A pesquisa mostrou que, em média, os profissionais da área de Manutenção trabalham 46 h e 54 minutos por semana. Como a jornada de trabalho padrão da maioria das categorias profissionais é de 44 horas semanais, se observa que na Manutenção se trabalha 7% a mais todas as semanas.

Onde se trabalha mais?

Em São Paulo a média é de 47,4 horas, no Rio de Janeiro 47,13 e na Bahia 44 horas. O campeão é Santa Catarina onde se trabalha mais, chegando a 49,6 horas por semana.

O que significam estes números? Depende do ponto de vista abordado. Um deles é que onde a economia está em alta, se trabalha mais. Fábricas e infraestrutura e serviços a pleno vapor, mais exigência da manutenção.

Qual setor trabalha mais?

Nas Siderúrgicas a Manutenção trabalha 47,4 horas, em Metal/Mecânica são 51,8 horas e em Serviços (olha a demanda aí!) são 51,6 horas por semana. O campeão é o setor de Construção, reconhecidamente um setor onde a Manutenção é bem pouco organizada, trabalham-se 52 horas por semana. Em Bebidas, um setor que tem a Manutenção sabidamente bem organizada, trabalha 44 horas por semana.

Aqui, relacionando-se os dados desta pesquisa com os de outras, percebe-se que nas empresas onde a idade dos equipamentos em uso é  menor a Manutenção trabalha menos. Em Fundição, por exemplo, onde os equipamentos estão em uso quase o dobro da área de Bebidas, trabalha-se 46,5 horas a cada semana.

E quem trabalha mais?

Quem trabalha menos são os técnicos de PCM, com 42,5 horas semanais. Ainda bem. São esses profissionais que devem cuidar da organização dos serviços. E é bom lembrar, que em geral, técnico de PCM não faz corretiva nem é quem libera, pelo menos diretamente, os equipamentos parados.
Parece que ser chefe significa trabalhar mais. Pela ordem, os gerentes (51,4 ), diretores (50,8), coordenadores (48,7) , supervisores (47,3). Observe-se que os cargos de confiança e liderança, em geral, não recebem nada pelas horas extras trabalhadas.
Os mecânicos e eletricistas trabalham 49 horas por semana e 89% deles, recebem pelas horas a mais trabalhadas ou usam banco de horas.

É bom lembrar que nessa pesquisa o que se buscava eram os números, a quantidade. Em outra pesquisa, que versou sobre PRODUTIVIDADE, sobressaem a efetividade das horas que estamos a disposição das nossas empresas. Mas aí é outra história …
Abraços

Paulo Walter
Paul...@manutencao.net

É uma pergunta que precisa ser respondida quase todo dia. Cuidado! Olha o custo!

Quase um mantra gerencial, o custo é a coisa mais importante que a direção quer saber quando as coisas vão bem. Mas, quando não vão? O que todo mundo quer saber? Quando vão voltar a ficar bem, ora.

Na conclusão da máxima de Sutter está escrito “manutenção quando realmente não existe todo mundo acha que deveria existir”.

· Indisponibilidade operacional – Que determina a quantidade em horas que um equipamento, sistema ou processo permanece indisponível, sem realizar sua função em razão de uma falha. Esse indicador também pode ser chamado de Tempo Médio para Reparo (TMPR) ou (MTTR – “Mean Time To Repair”), quando somamos todos os tempos de indisponibilidade de diversas falhas e dividimos pelo número de falhas.

A indisponibilidade operacional, programada ou não, deve ser quantificada para que se some ao custo global da manutenção.

Exemplifico:

Compro um táxi e meu cunhado, invejoso, compra um táxi também.
O meu é novo. Tirei da concessionária zerinho. O do meu cunhado tem dez anos de uso.
O meu táxi tem duas revisões programadas para este ano, com um dia para cada uma. E não parou nenhum dia, em nenhum momento nos 12 últimos meses, a não ser para abastecer com gasolina ou álcool.
O táxi do meu cunhado já baixou oficina 4 vezes no mesmo período e em cada uma desses pit-stops ficou inoperante 2 dias. Além disso ele, o táxi, não o cunhado, é movido a álcool. Tem que parar a cada 200 km e enfrentar uma fila enorme para abastecer.

Qual dos táxis tem menor disponibilidade operacional? Quem fatura mais? Quem rentabiliza melhor o seu ativo?

Voltando a pergunta inicial deste post, quanto custa cada dia de um táxi parado?
O mestre Lourival Tavares chama isso de “faturamento cessante”. Não há certeza do lucro, mas há a certeza de que não se vai ganhar nada.

Nossas empresas precisam dimensionar seus esforços para a produtividade e efetividade de suas ações lembrando que existem para produzir. E para produzir há que se manter o ativo rodando.

Daí a necessidade de se introduzir no orçamento o custo da inoperância, para que reflita a realidade do prejuízo (ou lucro) que a Manutenção pode dar.

Abraços

Paulo Walter
Paul...@manutencao.net

• Negócios lucrativos que faturem no mínimo R$ 5 milhões por ano.
• Empresas que tenham grande potencial de crescimento no médio e longo prazos.
• Negócios transparentes que tenham dados operacionais e históricos contábeis consistentes.
• Vendedores que participem do processo de transição pelo tempo necessário.
  (Fonte:http://www.profitadvisors.com.br)

Nosso assunto aqui no Blog é manutenção, gestão de ativos, gestão de serviços, gestão de carreiras, essas coisas.
E para tratar disso, as vezes, é preciso dar uma olhada no ambiente como um todo.

Veja que coisa interessante. E se o que estivesse em negociação fosse a Manutenção da sua empresa, imaginado-a como uma compania? Seria ela atraente para um possível investidor?

As perguntas permanecem as mesmas, adptadas ao nosso ambiente de negócios:

• Sua empresa (Manutenção S.A.) sabe quanto gasta e quanto agrega para que os negócios da empresa sejam lucrativos e o faturamento alcance a meta?
• A Manutenção S.A. tem potencial de crescimento e melhorias no médio e longo prazos?
• A Manutenção S.A. desenvolve seus trabalhos de forma transparente, com dados operacionais e históricos gerenciais consistentes?
• Tem uma equipe montada para participar dos processo contínuos de melhoria e transição pelo tempo necessário?

Essa é uma avaliação que nossos gerentes devem fazer todos os meses.

E voce? Se fosse um investidor iria colocar sua grana neste negócio?

Boa reflexão.

Abraços

Paulo Walter
paul...@manutencao.net

A expressão do título deste post escutei de um amigo que é executivo de uma empresa que comercializa software de gestão da manutenção.
Na semana passada, pelo telefone, o aflito diretor de vendas me disse que “os negócios andam mais parados que água de poço”. Fazia tempo que não ouvia essa expressão. Muita gente da cidade grande, que nunca viu um poço, talvez não entenda a dimensão da frase. Ele queria saber de mim se o poço que ele via era o mesmo para todos.
Esta semana um outro executivo, de uma empresa concorrente do anterior, também um bom amigo da ampla rede de profissionais que temos, me ligou por motivo identico mas visão diversa. Queria saber se o oceano que ele via tinha alguma possibilidade de ser maior do que ele enchergava.

Explica-se.
O primeiro aflito vendeu muito no ano passado. Como tinha vendido muito, tinha muito o que entregar. Como tinha muito a entregar, focou seus esforços nisso e parou de vender, anunciar, melhorar, estar presente no mercado.
O segundo otimista vendeu muito no ano passado. Como tinha vendido muito achou que podia continuar vendendo no ano seguinte se fizesse as mudanças internas necessárias para dar conta dos novos projetos.
Quem é do ramo sabe que software é daqueles produtos que vem com um caminhão de serviços embarcados. E quem lida com serviços tem que ter agilidade. Para crescer e também diminuir. Serviço é que nem sanfona: para funcionar (ter som) tem que abrir e apertar. O tempo todo.

O amigo do poço saiu do mercado e olhou pra dentro da empresa. O do oceano resolveu navegar.

Aos vencedores, o vento da sorte vai bater nas velas abertas. Aos retardatários, as vezes, só resta reclamar.

Em tempo, minha opinião é de que os oceanos sempre existirão. Os poços também. Cada um que escolha onde vai colocar o seu barquinho.

Abraços

Paulo Walter
paul...@manutencao.net

Diante de um tumulto sadio (essa expressão é boa!), estava tentando colocar que a palavra chave seria a motivação das partes, onde os interesses se encontravam, quando do fundo da sala, alguém levantou a mão pedindo atenção. Pedi silencio para que ouvíssemos o que o nobre colega teria a dizer.

- Qual livro o senhor recomenda para leitura, para quem tem que iniciar uma monografia e não sabe por onde começar?

Um conselho que recebi de um mestre, há muitos anos, me passou pela cabeça. “Quando alguém em aula te cutucar com uma pergunta chata de se responder e isto te incomodar, devolva com um depende”. Depende é uma palavra arrasadora. Depende é o contraponto do se. E se depende é mortal.

Recomendar um livro é coisa séria. É que nem receita médica. Só se deveria emitir depois de examinar bem o paciente e com um bom conjunto de exames prévios. Sim, porque alguns livros são tarja preta, outros são placebos, e há ainda aqueles que viciam. Existem livros que te fazem renovar a fé, outros podem provocar efeitos colaterais definitivos.

A diferença básica entre livros e remédios está no fato de que nem todo remédio foi experimentado pessoalmente pelo profissional que o recomenda. Mas como indicar, responsavelmente, um livro sem te-lo lido?

É claro que esta reflexão toda só faço agora. Na hora, em sala de aula, o que fiz foi andar até o fim da sala, aproximando-me do perguntador inesperado e, de pertinho, fazer o meu pedido: – Pode repetir sua pergunta?

- Professor, o tema da minha monografia está mais ou menos delineado na minha cabeça. Mas preciso me inspirar em algo para dar início ao trabalho. Argumentos técnicos eu tenho, o que não tenho são as linhas por onde desfiar este novelo. Tá faltando um pontapé inicial, para colocar a bola em jogo. Qual livro recomenda para quem está nesta situação?

Pelo visto, com o silencio que se fez, aquela era uma pergunta importante para todos. Tive a impressão de que a maioria pegara caneta e papel para anotar.

Voltei à frente da turma, fazendo suspense e ganhando alguns segundos para a minha resposta.

- Quem aqui já leu Sun-tzu?

Ahá, ninguém tinha lido.

É comum isso. Engenheiros e técnicos leem muito. Manuais, técnicas de gestão, novidades tecnológicas, coisas do gênero. Até uma auto-estimazinha de vez em quando para variar o cardápio. Mas nós, os profissionais da Manutenção, não nos interessamos por estratégia. Tática sim, estratégia não.

E Sun-tzu é estratégia básica, há mais de 2 mil anos. Para todos os gostos, todos os casos, todas as situações.

- Se você quer abrir sua cabeça, antes de começar qualquer tarefa, pare e pense no que tem pela frente. Desde organizar uma empresa com mil colaboradores a preparar uma parada de manutenção da caldeira, há que se ter uma estratégia.  Isso serve também para uma monografia. Leia “Sun-tzu e a arte da guerra”, depois me diga se valeu a receita.

Não sei a quantas anda a monografia que estava em gestação, mas certamente será legal ver em algumas bibliografias dos trabalhos a citação de Sun-Tzu.

A propósito desta história real, existem muitas frases atribuídas ao general chinês, mas uma de que gosto particularmente é aquela que diz: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.” Entendeu?

Tenho dito.

Abraços

Paulo Walter
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PS. Não recomendo remédios, mesmo os que tomei com bom resultado, já livros, só recomendo os que cheguei ao fim. Continuo lendo Sun-Tzu: “O objetivo da guerra é a paz”.

Convites deste tipo não se recusam, mas como apresentar algo de novo, de interessante, instigante, a um público já calejado, ultra conectado e atualizado como é o caso? Passei o fim de semana pensando no que poderia eu, entre tantos cobras que vão àquele evento, levar algo que somasse a todos.

Como uma eureka que desaba na cabeça de quem busca mudar o rumo matemático da humanidade, meu pai me ofereceu a solução. Sendo o domingo passado o dia dos pais, ao encontrar meu pai ainda cedo, me desculpei por nada ter comprado para ele, para presenteá-lo sendo ele o melhor pai do mundo (o segundo sou eu, se me permitem a modéstia). A resposta veio em meio a um sorriso sábio e tranquilo: – O melhor presente é saber que você não me esqueceu o ano todo. O básico sempre será mais importante que qualquer coisa que venha numa bela caixa, com laços coloridos, dando forma e conteúdo físico a um pedido de desculpas com dia marcado.

O básico. Isso mesmo. Vem de base, de suporte, de raiz. O que sustenta. A parte na qual todas as outras se apoiam. Ou ainda, o básico é o minimo, é aquilo que se não existe, o resto nem pensar.

E o básico, em se tratando de Gestão da Manutenção, é fazer uma linha que una os pontos de etapas que devem ser costuradas entre si, usando cinco palavras chaves: Planejar, Programar, Executar, Medir, Reportar.

Como gerenciar um processo, qualquer processo, se não se parou um instante sequer para ver cenários, condicionantes, limitantes, necessidades, responsabilidades, objetivos, metas? Planejar é essencialmente pensar.

Para se gerenciar qualquer processo é preciso saber onde e como estão os recursos a sua volta, pelo menos os elementos que venham a interferir em seus resultados previamente pensados.  Programar é organizar recursos, harmonizando-os com o tempo.

Ser gerente é ser agente. Não por acaso a execução é a palavra chave do meio desta receita do básico. Desenhe-se o anagrama da manutenção do jeito que se queira, a Execução será o coração, o centro. Na Gestão da Manutenção a execução, a busca da execução perfeita, é que determina o sucesso ou insucesso de todo o trabalho. E ser agente na execução da manutenção é fazer acontecer. Executar, sem mais delongas, é realizar.

O lema máximo da qualidade, em termos de gestão, é simples e direto: “Não se pode gerenciar aquilo que não se mede.”
O controle ou medição, no básico da Manutenção, destina-se a mostrar simplesmente se na execução foi feito como programado e planejado.  O controle na Manutenção é, no básico do básico, registro do que foi realizado.

E o reporte? O que é? Reportar é contar como aconteceu. Simples, mas fundamental. Básico e essencial. E porque é essencial?
Se não houver reporte, como vou pensar melhor os próximos eventos? Cometerei, provavelmente, os mesmos erros e não capitalizarei os acertos.
Sem reporte a programação continuará abordando os recursos da mesma forma, sem melhora nem piora.
A  execução, sem reporte, será igual e manterá as más práticas como sendo dogmas universalizados.
E sem reporte, a medição não tem sentido. Pois se não haverá analise crítica, para que gastar energia controlando, medindo?
Reportar é também a melhor ferramenta para negociar melhores condições para um bom planejamento, uma programação adequada e uma execução condizente com o resultado pensado na origem.
Reportar é então formalizar o encerramento de um trabalho feito. De preferencia bem feito, e que será feito melhor ainda na próxima oportunidade.

Não fez o básico? Então não me venha com desculpas bem embrulhadas. O resultado será reverso.

E é sobre isso que vou falar no Uruguai. O básico, meu amigo, continua sendo o que diferencia as organizações de sucesso. E a diferença entre as melhores e as muito melhores está no recheio destas etapas. Mas aí a conversa é outra. Tema para muitos outros posts que espero ainda publicar aqui.

Abraços e feliz dia dos pais, ontem, hoje e sempre

Paulo Walter
paul...@manutencao.net

Com votação aberta pela internet, essa eleição mostra, ano a ano, quais as empresas são mais lembradas pelos profissionais de manutenção, espalhados por esse imenso país.

O resultado pode ser visto no site http://marcas.manutencao.net/

Muitas e interessantes novidades apareceram na eleição 2012.

Vale conferir.

Abraços

Paulo Walter
Paul...@manutencao.net

Abraços
Paulo Walter
paul...@manutencao.net

www.manutencao.net

Moral da Historia:

a) Não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo.
b) Tenha sempre planos de contingência.
c) Prepare alternativas para as situações imprevistas.
d) Preveja tudo que pode dar errado e prepare-se.
e) Esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir.

E, finalmente…

“Cuidado com os leões surdos”