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Luiz Verri

LUIZ

 

Estrutura Analitica do Projeto – EAP – Uma abordagem objetiva

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP

Uma abordagem objetiva

 

  1. Introdução

 

Temos visto que os profissionais da área, que elaboram as EAPs, também conhecidas pela sigla em inglês WBS (Work Breakdown Structure), muitas vezes utilizam critérios muito subjetivos para atribuir pesos aos diversos itens que compõem a EAP, o que, ao final, trás um grande problema quanto ao grau de incerteza na fase de acompanhamento do Projeto.

Propomos então uma distribuição de pesos que traga a maior objetividade possível, porém sem tirar a oportunidade de se considerar o intangível, expresso pela experiência do engenheiro ou gerente que elabora a EAP.

 

  1. Estrutura do método

 

Vamos imaginar um pequeno Projeto, que é a construção de uma passarela para pedestres em uma estrada de rodagem.

A Estrutura Analítica do Projeto poderá ser a da tabela 1, abaixo.

 

Na tabela, notamos o seguinte:

a)    Para cada item de EAP, onde possível se coloca o valor do item e/ou os Hxh (Homens x hora) previstos para aquela tarefa.

b)    Existem itens que são subcontratados por valores fixos e alguns que têm material e um quantitativo de Hxh (Homens x hora) previstos para o item.

c)     Existem itens onde não se tem o valor fixado, nem Hxh. Tipicamente, os itens de “Verificação final”. A colocação desses itens, após cada etapa importante, é fundamental para o sucesso do Projeto, saindo-se daquela situação na qual se tem 99% de avanço, mas nada está de fato concluído.

 

 

 

 

Item

Descrição

Valor

Prazo(dias)

1

Execução da Topografia – Subcontratado – Fixo

5.000,00

5

2

Execução da sondagem – Subcontratado – Fixo

5.000,00

10

3

Execução do Projeto de Arquitetura – Subcont. – Fixo

10.000,00

15

4

Verificação do Projeto de Arquitetura

???

1

5

Execução do Projeto de Fundações

10.000,00

12

6

Verificação do Projeto de Fundações

???

1

7

Execução do Projeto de Estrutura

10.000,00

14

8

Verificação do Projeto de Estrutura

???

1

9

Fundações Estacas Material & Máquinas

85.000,00

32

Mão de obra (Hxh)

1.250

10

Execução dos Blocos Material & Máquinas

30.000,00

35

Mão de obra (Hxh)

625

11

Reaterro – Subcontratado – Fixo

20.000,00

10

12

Execução da Mesoestrutura  Máquinas

60.000,00

18

Mão de obra  (Hxh)

1.250

13

Materiais para Superestrutura

200.000,00

19

14

Fabricação da Superestrutura Material & Máquinas

150.000,00

41

Mão de obra (Hxh)

7.500

15

Entrega da Superestrutura na Obra – Valor Fixo

50.000,00

6

16

Montagem da Superestrutura Material & Máquinas

100.000,00

11

Mão de obra (Hxh)

2.500

17

Verificação das Fundações, Estacas, Blocos, Meso, Aterro e Super   Estrutura

???

6

18

Acabamentos – Mão de Obra – Hxh

1.000

28

19

Verificação Final

???

2

Tabela 1 – EAP com os valores iniciais

 

Estabelecendo um peso para essas verificações, estaremos forçando que toda a organização, inclusive os contratados, trabalhe no sentido de eliminar as pendências, a fim de “ganhar” os avanços respectivos.

 

 

Vamos agora percorrer os passos necessários para estabelecer o nosso método:

 

a)    Passo 1: Estabelecer um valor fictício para os itens “Verificação final”

Tira-se de cada item anterior ao item “Verificação final” algum valor financeiro. Por exemplo, o item 4 – Verificação do Projeto de Arquitetura “ganha” R$ 1.000,00 do valor do item 3 – Execução do Projeto de Arquitetura, que passa a “valer” R$ 9.000,00. O percentual de “ganho”, neste caso, de 10% fica à critério do gerente ou engenheiro responsável pela EAP, levando-se em conta sua experiência, a dificuldade específica  local e outras variáveis. 10% me parece um bom percentual nesse caso.

Notem ainda, que para compor o item 17 – Verificação das Fundações, Estacas, Blocos, Meso, Aterro e Superestrutura, que ficou em R$ 92.000,00 , foram “tirados” valores dos itens 9, 12, 13, 14 e 16.

 

b)    Passo 2: Colocar valor monetário nos itens onde foram estimados Hxhs

Onde temos quantitativos de Hxh, transformamos em valores monetários. Neste exemplo, vamos considerar:

b1 – O valor do salário médio seja R$ 2.165,40.

b2 – Encargos sociais = 100%

b3 – Número de horas trabalhadas no mês = 170

b4 – BDI (lucro + despesas indiretas) = 30%

 

O valor médio da Hxh será = (2.165,40 x 2 x 1,3)/170

Valor do Hxh = R$ 40,00.

 

Então, multiplicamos cada quantitativo de Hxh pelos R$ 40,00. Por exemplo, o valor de mão de obra do item 9 – Fundação das estacas será R$ 1.250 (Hxh) x R$ 40,00 (valor do Hxh) = 50.000,00. E o valor total do item 9 passa a ser 85.000,00 (material) + R$ 50.000,00 (mão de obra) = R$ 135.000,00.

Na tabela 2, abaixo, temos mesma EAP, já com as correções, tanto as explicadas no item “a” (valores para “Verificação final”) como para o item “b” (com valores monetários para os itens de Hxh).

Tabela 2 – EAP com os valores corrigidos (na página seguinte)

 


Item  

Descrição

Valor

Tempo

Valor   total inicial

Valor   ITEM

CORRIGIDO

1

Execução da Topografia – Subcontratado – Fixo  

5.000,00

5

5.000,00

5.000,00

5.000,00

2

Execução da sondagem – Subcontratado – Fixo  

5.000,00

10

5.000,00

5.000,00

5.000,00

3

Execução do Projeto de Arquitetura – Subcont. – Fixo  

10.000,00

15

10.000,00

10.000,00

9.000,00

4

Verificação do Projeto de Arquitetura  

1

1.000,00

5

Execução do Projeto de Fundações  

10.000,00

12

10.000,00

10.000,00

9.000,00

6

Verificação do Projeto de Fundações  

???

1

 

1.000,00

7

Execução do Projeto de Estrutura  

10.000,00

14

10.000,00

10.000,00

9.000,00

8

Verificação do Projeto de Estrutura  

???

1

 

1.000,00

9

Fundações Estacas Material & Máquinas

85.000,00

32

85.000,00

 

  Mão de obra (Hxh)

1.250

50.000,00

135.000,00

123.000,00

10

Execução dos Blocos Material & Máquinas

30.000,00

35

30.000,00

 

    Mão de obra (Hxh)

625

25.000,00

55.000,00

55.000,00

11

Reaterro – Subcontratado – Fixo  

20.000,00

10

20.000,00

20.000,00

20.000,00

12

Execução da Mesoestrutura  Máquinas

60.000,00

18

60.000,00

 

  Mão de obra  (Hxh)

1.250

50.000,00

110.000,00

99.000,00

13

Materiais para Superestrutura  

200.000,00

19

200.000,00

200.000,00

181.000,00

14

Fabricação da Superestrutura Material & Máquinas

150.000,00

41

150.000,00

 

  Mão de obra (Hxh)

7.500

300.000,00

450.000,00

420.000,00

15

Entrega da Superestrutura na Obra – Valor Fixo  

50.000,00

6

50.000,00

50.000,00

50.000,00

16

Montagem da Superestrutura Material & Máquinas

100.000,00

11

100.000,00

  Mão de obra (Hxh)

2.500

100.000,00

200.000,00

180.000,00

17

Verificação das Fundações, Estacas, Blocos, Meso, Aterro e Super   Estrutura  

???

6

 

92.000,00

18

Acabamentos – Mão de Obra – Hxh  

1.000

28

40.000,00

40.000,00

37.000,00

19

Verificação Final

???

2

 

3.000,00

  VALOR TOTAL    

1.300.000,00

1.300.000,00

1.300.000,00

 

 

c)     Passo 3: Escolher um divisor

Como os valores monetários são normalmente números grandes, mais trabalhosos de se manejar, dividimos o valor por um número adequado de nossa escolha. Essa escolha é individual e pode, matematicamente, ser qualquer número. Em nosso caso, escolhemos o divisor 1.000.

Teremos então, na tabela 3, abaixo (onde retiramos a descrição de cada item apenas para ficar uma tabela menor), como exemplos:

– O peso objetivo do “item 1” fica com o valor 5.

– O peso objetivo do “Item 14” fica com o valor 240.

 

 

Tabela 3 – Pesos: objetivo, subjetivo, da tarefa, e percentual da tarefa.

 

d)    Passo 4: Estabelecer um balanceamento objetivo x subjetivo

Trata-se de determinar, por experiência ou “feeling”, qual será a relação entre o peso objetivo e o peso subjetivo.

No meu caso, gosto de estabelecer 70% para o peso objetivo e 30% para o peso subjetivo.

Vamos então multiplicar o peso objetivo por 7 (sete) e o subjetivo por 3 (três).

Exemplificando, vemos na tabela 3 acima que a multiplicação dos pesos objetivos dos itens exemplo ficaram:

Item 1 = 5 x 7 = 35

Item 14 =  420 x 7 = 2940

 

e)    Passo 5: Atribuir o peso subjetivo

Aqui está um dos pontos mais importantes do método. É onde vai entrar mais a experiência e o “feeling” do engenheiro ou gestor.

Gosto de fazer isso, escolhendo o peso subjetivo pelo aumento ou diminuição em relação ao número referente ao que ficou para peso objetivo, para não perdermos a ordem de grandeza.

Em nossos itens exemplo, teremos:

“Item 1” – Executar a topografia: embora tenha um valor monetário baixo, é um item que considero intrinsecamente mais importante. Assim, atribuímos o valor 8, maior que o valor objetivo, que é 5.

“Item 14” – Fabricação da Estrutura: é bem importante. Mas será que o grau de dificuldade é compatível com o peso objetivo tão alto (420)? Achamos que não, então atribuímos o peso 350, menor do que o objetivo, que é 420.

 

f)      Passo 6: Verificar a soma total dos pesos atribuídos

Para que seja verdadeiro o critério 70–30% para Peso objetivo-Peso subjetivo, é necessário que as somas dos pesos atribuídos sejam similares (não precisa ser igual, afinal existem grandes componentes subjetivas na questão).

No nosso exemplo, temos:

Soma dos Pesos objetivos = 1.300

Soma dos Pesos subjetivos = 1.299

Normalmente não ficam assim tão próximos de primeira. Nesses casos, vamos alterando os pesos subjetivos atribuídos em cada item para que as somas dos dois valores fiquem similares.

 

g)    Passo 7: Aplicar a fórmula

Ainda na planilha da tabela 3, verificamos que para se chegar ao peso de cada  tarefa foi aplicada a fórmula:

PT = POB x 7 + PSB x 3

 

Chegamos à Pesos Totais cuja soma deu, em nosso exemplo, 12.997. Este número vai ser o denominador dos cálculos do Passo 8.

 

h)    Passo 8: Calcular os pesos percentuais (pp)

Finalmente chegamos aos pesos percentuais de cada tarefa, pelo cálculo em porcentagem, % = Pitem/ Ptotal.

Assim, para nossos itens exemplo, teremos:

“Item 1” = (59 / 12.997)% = 0,5%

“Item 14” = (3.990 / 12.997)% = 30,7%

 

Esses serão os valores utilizados para a curva “S”, para o acompanhamento do avanço físico e, preferencialmente para pagamento da(s) contratada(s). É claro que a soma total deve ser 100%. Bom Projeto para você!!

 

 

LUIZ ALBERTO VERRI – Dezembro/2013

17/12/2013
Estrutura Analitica do Projeto – EAP – Uma abordagem objetiva" addthis:description="ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP Uma abordagem objetiva   Introdução   Temos visto que os profissionais da área, que elaboram as EAPs, também conhecidas pela sigla em inglês WBS (Work Breakdown Structure), muitas vezes utilizam critérios muito subjetivos para atribuir pesos aos diversos itens que compõem a EAP, o que, ao final, trás um […]">

Sucesso em projetos de capital

luizMeus caros colegas, dessa vez vou aproveitar para divulgar o livro de minha autoria, que trata de Projetos de Capital, segundo os preceitos do PMI e do IPA. Transcrevo as apresentações do Cosenza, Diretor de Abastecimento da PETROBRAS, e do Bischoff, CEO da BRASKEM-Mexico.

A publicação apresentada pelo autor neste livro traz à tona todo o rigor necessário para a implantação dos novos projetos, tendo como pano de fundo a metodologia “front-end “ do IPA, abordando-a com  a devida profundidade e de forma didática. O autor, mestre em qualidade pela UNICAMP/IMECC, tem a qualidade da publicação alicerçada principalmente nas experiências bem sucedidas  na implantação de projetos de capital, onde destaco as Unidades de Hidrotratamento de Diesel e Coque, na maior refinaria do país, a Refinaria de Paulinia – REPLAN.

A estas experiências soma-se a adquirida no período em que foi Gerente de Manutenção Industrial desta mesma Refinaria, culminando sua carreira gerencial como Gerente Geral da Refinaria Presidente Bernardes de Cubatão.

José Carlos Cosenza
Diretor de Abastecimento da PETROBRAS

A experiência profissional de Verri na liderança de atividades industriais e gestão de empreendimentos o credencia para explorar o tema “Sucesso em Projetos de Capital” com a legitimidade que poucos têm. Suas características pessoais reconhecidas ao longo de sua carreira temperam um tema complexo com muita profundidade e estruturação na abordagem. Trata-se de um livro com uma abordagem atualizada, alicerçado em metodologias reconhecidas internacionalmente, mesclando profunda experiência prática vivida pelo autor com uma didática dos acadêmicos. Para aqueles que já tiveram ou terão a oportunidade de participar na implantação de um novo Empreendimento esta é uma leitura muita rica, que certamente agregará pontos relevantes para reflexão sobre novas formas mais efetivas de enfrentá-los. Boa leitura!”

Roberto Bischoff
CEO da Braskem Idesa (Mexico)

20/08/2013
Sucesso em projetos de capital" addthis:description="Meus caros colegas, dessa vez vou aproveitar para divulgar o livro de minha autoria, que trata de Projetos de Capital, segundo os preceitos do PMI e do IPA. Transcrevo as apresentações do Cosenza, Diretor de Abastecimento da PETROBRAS, e do Bischoff, CEO da BRASKEM-Mexico. “A publicação apresentada pelo autor neste livro traz à tona todo […]">

INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL EM PROJETOS

Por quê? Esta é uma pergunta com um infinito número de respostas, dependendo do contexto. Quando um membro da Equipe pergunta por que um determinado desafio corporativo existe e o que ele pode fazer para superá-lo, este é geralmente um bom “Por que” – especialmente se a pergunta for precursora ao desenvolvimento de uma solução inovadora.

Outras questões do tipo “Por que”, tais como “Por que eu tenho que fazer o que você pediu para mim?”, ou “Por que nossa equipe adotou esses objetivos” podem ser mais complicadas, requerem mais tempo e reflexão para responder.

Responder a esses “Por quês” pode resultar em mais dedicação e comprometimento da Equipe do Projeto. Quando os membros da equipe entendem e inclusive participam da elaboração final da MISSÃO, eles se identificam mais fortemente com a Equipe, e o que têm que fazer dentro dela. Também, eles se tornam mais satisfeitos, mais eficazes e mais criativos. O principio que está por detrás desses fatos, é um conceito novo, do ponto de vista cientifico e gerencial chamado Inteligência espiritual.

O conceito de motivar os membros da Equipe através de remover as causas que impedem que eles tenham orgulho do que fazem e mantê-los atualizados (ideia central de W. E. Deming) pode soar como coisa “etérea” demais, como fazê-los mais produtivos simplesmente colocando suas mesas mais próximas dos lugares ensolarados. O conceito de inteligência espiritual é um pouco mais especifico, pressupõe conectar as pessoas a um proposito mais profundo.

A ideia por detrás da inteligência espiritual já está, de certa forma, relatada na pirâmide de hierarquia de necessidades pelo psicólogo Abraham Maslow. Ele agrupou as necessidades em uma pirâmide, com necessidades como  segurança  ou  estabilidade  financeira  nas  partes  mais  baixas  e criatividade e atualização no topo, como na figura abaixo.

Piramide Maslow

As organizações que utilizam os níveis mais baixos da pirâmide para motivar seus funcionários correm o risco de  colocar seus funcionários na parte errada no espectro da motivação. Os Gerentes de Projeto que levam suas agendas sem buscar as opiniões e sentimentos dos membros de suas equipes promovem uma cultura que desencorajam o pensamento de visão global e inibem  suas  equipes a galgar  a  pirâmide de  Maslow no  sentido  de  uma motivação mais profunda e duradoura.

No contexto de um Projeto, a inteligência espiritual dos membros está identificada com o sentimento de estar engajado em uma missão mais ampla da organização e, por outro lado, ter a liberdade de fazer as coisas para alcançar essa missão. As pessoas com alta inteligência espiritual entendem a visão das organizações (o que quer alcançar) e estão motivadas para participar ativamente e criativamente na perseguição dessa visão. Em contrapartida, elas alcançam significado para si e o sentido de pertencimento quando as metas parciais são atingidas.

“Se  as  pessoas estão  em  sincronia  com  as  estratégias  de  suas organizações – se realmente vivem a experiência e participam na criação – elas estão motivadas para colocar um esforço adicional sempre”, diz Max Lemgosco, PMP, do International Institute for Learning, Klagnfart, Austria. “Uma organização onde a liderança é espiritualmente inteligente é uma organização preparada para o futuro, à prova de qualquer vicissitude.”

Quão espiritualmente inteligente você é?

Meça sua inteligência espiritual através de 12 indicadores.

Desenvolvido pela autora Danah Zohan.

1.   Autoconhecimento: Você encoraja “feedbacks”. Você tem compaixão e antecipa os impactos de suas ações sobre os outros. Você possui um sentido profundo das ideias, valores e missões de sua companhia.

2.   Visão e orientação para o valor: Você busca saber como o seu trabalho afeta os seus clientes. Você deseja fazer algo que valha a pena com sua carreira. Você briga por seus princípios.

3.   Uso positivo da adversidade: Você está disposto a correr riscos. Você consegue ver sempre algum ponto positivo de uma situação ruim. Você resiste quanto a culpar os outros pelos seus erros.

4.   Visão holística: Você consegue enxergar o todo e encoraja os outros a fazer o mesmo. Você consegue antecipar os impactos de longo prazo de suas decisões e inclui outras pessoas nos seus processos de decisão.

5.   Compaixão: Você cuida das outras pessoas e antecipa como as partes interessadas externas vão se sentir com relação às suas ações e decisões.

6.   Diversidade: Você procura dados para planejar ou tomar uma decisão e, considera ideias que desafiam a corrente de pensamento dominante.

7.   Independente de opiniões alheias (“não liga para a torcida”): Você está preparado para tomar decisões impopulares quando for necessário. Você dá a atenção máxima apenas aos aspectos críticos de um relatório ou recomendação.

8.  Tendência a perguntar “Por que”: Você se assegura em entender as causas de um problema antes de iniciar ações corretivas.

9.  “Pensar fora da caixa”: Vocês está disposto a deixar de lado ideias e opiniões que teve no passado quando fica claro que não estão mais funcionando. Você desenvolve soluções únicas.

10. Espontaneidade: Você corre riscos para melhorar o desempenho. Você pode com facilidade alterar seus planos para seguir uma oportunidade instigante.

11. Gratidão:  Você  encoraja  os  membros  de  sua  Equipe  a  ajudar-se mutuamente. Você reconhece as contribuições que as outras pessoas deram para o seu sucesso.

12. Humildade: Você dá o crédito para outras pessoas, quando for o caso. Você  está  disposto  a  delegar  e  também  identificar e  aprender  com  seus próprios erros.

Danah   Zohar,   autora   do   livro   “Spiritual   Inteligence,   the   ultimate inteligence”  afirma  que  os  gerentes  e  suas  equipes  são  muitas  vezes motivados por fatores negativos, como o medo, ganância, raiva ou autoafirmação, os quais geralmente levam a comportamentos destrutivos. Um Gerente de Projeto que lidera através da inteligência espiritual, entretanto, “age com valores elevados e um grande senso do significado da visão, e pode inspirar sua equipe para agir motivada pelos aspectos mais altos da pirâmide, tais como experimentação, cooperação, maestria, criatividade e desejo de servir”, diz ela . “E tem como consequência um comportamento mais positivo e construtivo”.

Isto é especialmente relevante em ambientes de Projeto nos quais as esquipes estão lidando com enormes desafios e metas muito apertadas. Quando equipes submetidas à fadiga encontram obstáculos, elas estão muito mais próximas de alcançar soluções se forem lideradas por um Gerente de Projeto que tenha um alto grau de inteligência espiritual.

Em tais situações, Juan Bucao, PMP, Gerente de Projetos Sênior da HP, Toronto/Canadá, diz que ele apela para a inteligência espiritual de sua equipe, o que é melhor do que usar outras formas de persuasão ou oferecer incentivos. “Eu faço perguntas que faz com que as pessoas possam ver através da parede de tijolos, e possam experimentar, fazer novas experiências e fazer frente à situação apresentada”, diz ele. “Isto promove criatividade, e uma equipe criativa desempenha Projetos com mais sucesso que aquelas equipes que, mais do que estar estritamente presos às regras, inclusive não desafiam essas regras”.

Abaixo uma pequena relação do que se deve fazer para que os times alcancem a inteligência espiritual, e, consequentemente, o sucesso:

FAÇA: Comunique a VISÃO do Projeto o mais extensivamente possível e procure sugestões de todos os membros da equipe.

NÃO FAÇA: Negligenciar a inteligência espiritual. O Gerente de Projeto não deve gerenciar apenas aspectos como Escopo, Prazo e Recursos. O Gerente de Projeto deve liderar pessoas. E, para isso, deve utilizar todo tipo de inteligência: intelectual, emocional e espiritual.

FAÇA: Mantenha o foco no desenvolvimento profissional dos membros de sua equipe.

NÃO FAÇA: Compartimentar os membros de sua equipe de tal forma que eles não tenham com precisão, o propósito global do Projeto.

FAÇA:  Quebre  as  barreiras  que  impedem  que  os  membros  da  equipe percebam um significado maior em suas vidas profissional e pessoal, através do interesse genuíno pela vida e pelas emoções dos membros de sua equipe.

LUIZ ALBERTO VERRI – Julho/2013

Tradução adaptada do artigo “Por que ?”, da revista PM Network de fevereiro de 2012.

20/07/2013
INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL EM PROJETOS" addthis:description="O conceito de inteligência espiritual em gestão de projetos pressupõe conectar as pessoas a um proposito mais profundo.">

PROJETOS: APRENDENDO SEMPRE

É impressionante como estamos sempre aprendendo, se deixarmos a mente sempre vigilante e aberta para isso. No meu caso, já com 61 anos, acabo de aprender mais um pouco. Gostaria de compartilhar com os leitores:

1. Projetos – Gerenciamento dos riscos

Como quase todos profissionais “ligados”, tenho um perfil no “Linkedin”.

Participo, entre outros, de um grupo que debate o Gerenciamento dos Riscos em Projetos. Em um desses debates, aprendi e/ou tive reforçados os seguintes pontos no que se refere a diminuir o risco para os objetivos de seu projeto:
• Ouvir o máximo de pessoas afetadas pelo Projeto antes de se iniciar a implementação;
• Treinar todos os membros da equipe do projeto em análise de risco,
• Não colocar recursos quando já existir soluções padronizadas eficazes;
• Quebrar o Projeto em partes mensuráveis menores de forma a obter feedback regular e precoce dos “stakeholders”.
• Reduzir o drama das alterações de escopo através do comprometimento da alta administração (essa eu já estou careca – literalmente – de saber, mas é tão importante que a repito aqui).
• Quem deve agir para mudar a cultura no que diz respeito às práticas eficazes para o Projeto é… a própria equipe do Projeto (parar de chorar e começar a agir).
• Enviar antecipadamente informações para o “stakeholders” sobre o 
que será tratado na reunião de abertura do Projeto.
• Não superestimar todos os riscos. Há muitos que podem ser aceitos 
(na prática, desprezados), evitando perda de energia e recursos.
• Pedir precocemente sugestões de todos os lados (executantes, 
operadores, pares, clientes, membros da equipe do projeto, gerentes superiores, etc.).
• Quanto mais cedo se resolvem os potenciais problemas, mais ágil fica 
a organização.

2. Conclusão
É claro que é mais fácil falar do que fazer. Mas é perfeitamente possível fazer(já fiz bastante); basta não se amedrontar nem se recolher.

Mês que vem outro aprendizado – será sobre Paradas de Manutenção.

Luiz Alberto Verri
www.verriveritatis.com.br 

20/05/2013
PROJETOS: APRENDENDO SEMPRE" addthis:description="Participo, entre outros, de um grupo que debate o Gerenciamento dos Riscos em Projetos. Em um desses debates, aprendi e/ou tive reforçados os seguintes pontos no que se refere a diminuir o risco para os objetivos de seu projeto: • Ouvir o máximo de pessoas afetadas pelo Projeto antes de se iniciar a implementação; • Treinar todos os membros da equipe do projeto em análise de risco, • Não colocar recursos quando já existir soluções padronizadas eficazes; • Quebrar o Projeto em partes mensuráveis menores de forma a obter feedback regular e precoce dos “stakeholders”. • Reduzir o drama das alterações de escopo através do comprometimento da alta administração (essa eu já estou careca – literalmente - de saber, mas é tão importante que a repito aqui). • Quem deve agir para mudar a cultura no que diz respeito às práticas eficazes para o Projeto é... a própria equipe do Projeto (parar de chorar e começar a agir). • Enviar antecipadamente informações para o “stakeholders” sobre o que será tratado na reunião de abertura do Projeto. • Não superestimar todos os riscos. Há muitos que podem ser aceitos (na prática, desprezados), evitando perda de energia e recursos. • Pedir precocemente sugestões de todos os lados (executantes, operadores, pares, clientes, membros da equipe do projeto, gerentes superiores, etc.). • Quanto mais cedo se resolvem os potenciais problemas, mais ágil fica a organização. ">