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Não tem indicadores porque não tem gestão ou não tem gestão porque não tem indicadores…

- 21/04/2017

Quando pensamos em gestão logo nos lembramos do velho ditado “quem não mede não gerencia”.  Entretanto Deming afirmou que “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Vejam que apenas medir não necessariamente significa que haverá gestão!

Gerir é tomar decisões, planejar, organizar, dar direção e controlar, de forma que a empresa (entidade) consiga atingir os seus objetivos (eficácia), com recursos adquiridos aos melhores preços (economia), com os consumos mínimos de recursos (eficiência), promovendo o bem estar e a realização das pessoas envolvidas (ética) e de uma forma “amigável” com o ambiente, respeitando-o e conservando-o para as gerações vindouras (ecologia).

Em um processo de gestão, precisamos conhecer o status de cada etapa, saber a real situação e se o processo caminha ou não para o atingimento do seu objetivo. Aqui vale lembrar dos desperdícios, que são elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou ao serviço.

O desperdício adiciona custo e tempo a um processo, sendo a evidência de pontos de problema no sistema. Devemos ter muito cuidado, pois trata-se de um sintoma e não da causa raiz de um problema. É preciso encontrar e eliminar a causa raiz dos problemas. Mas será que estamos preparados para isso?

Para que realmente exista uma gestão efetiva é necessário que a organização tenha Indicadores de Desempenho de Processos, os famosos KPIs (Key Performance Indicator), ou seja, métricas que são eleitas pelo gestor como essenciais para avaliar um processo de sua gestão. Afinal, “quem não mede, não gerencia!”. Mas medir o quê? Medir para quê? Comparar a medida com o quê? Qual o objetivo do indicador no contexto? Para responder a estas questões, uma boa dica é utilizar o método SMART para definição de metas.

ESPECÍFICA: a meta deve ser precisa no que a organização e o gestor esperam como resultado, deve ser concreta e não subjetiva, e não pode dar margem para interpretações.

Termos geralmente utilizados: O QUE?, QUAL?

MENSURÁVEL: o KPI deve ser possível de medir.

Termo geralmente utilizado: QUANTO?

ATINGÍVEL: Seu objetivo deve ser algo que você possa atingir, ainda que represente um desafio.

Termos geralmente utilizados: COMO? COM QUEM?

REALISTA ou RELEVANTE: Deve ser importante, alinhado com o planejamento estratégico da empresa.

Termos geralmente utilizados: POR QUE? COM QUE?

TEMPORIZÁVEL: Deve ter um prazo definido para ser alcançado. Coloque prazos para que você não postergue a sua meta.

Termo geralmente utilizado: QUANDO?

 

Quando pensamos na Gestão da Manutenção, temos um grande desafio, uma vez que a Produção é o resultado dos esforços da Operação e da Manutenção! Então, onde estão os desperdícios e perdas?

 

Dessa forma, não podemos pensar apenas na Manutenção ou na Operação, devemos pensar em como atingir os melhores resultados em conjunto, de forma a contribuir para o atingimento das metas SMART do planejamento estratégico da organização.

Para facilitar, podemos agrupar os indicadores, conforme a figura abaixo.

 

A seguir, seguem alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados para as finalidades descritas acima.

Dentro dos indicadores de capacitação, podemos destacar:

– PERCENTUAL DE PROFISSIONAIS CERTIFICADOS

Estabelece o percentual de profissionais de manutenção certificados, como PNQC, PMP, CMRP, etc. Precisamos de equipes de manutenção qualificadas!

– PERCENTUAL DE HORAS EM TREINAMENTO

Demonstra o percentual de horas de treinamento dos colaboradores da manutenção que foi gasto em atividades de treinamento. Lembre-se, precisamos de Conhecimento, Habilidade e Atitude. É importante para a manutenção passar por treinamentos teóricos e práticos!

Quando o assunto é desempenho de máquinas, vale destacar:

– TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS

Determina a média dos tempos de funcionamento de cada item reparável ou equipamento reparável entre uma falha e outra.

Planos bem elaborados, com o envolvimento da equipe, e sendo executados conforme cronograma de manutenção preventiva contribuem para a maximização do TMEF. Outro ponto importante: de nada adianta, por exemplo, medir o TMEF de equipamentos, se as falhas são conhecidas, se estas falhas são repetitivas e nada se pode fazer ou nada se sabe fazer, ou, o que é pior, às vezes, nada se deseja fazer para mudar o quadro!

– TEMPO MÉDIO PARA REPARO

Determina a média dos tempos que a equipe leva para repor a máquina em condições de operar desde a falha até o reparo ser dado como concluído e a máquina ser aceita como em condições de operar.

Uma equipe capacitada levará menos tempo para reparar um equipamento em falha. Assim, este indicador é fundamental para a disponibilidade da planta. Precisamos treinar pessoas, adquirir ferramentas, sobressalentes e outros itens necessários para um reparo rápido e eficiente. E isso precisa ser refletido em um número do qual a manutenção tenha gestão!

– DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS (INERENTE)

Indica a probabilidade de um equipamento ou sistema estar disponível para uso (produzir) ou sendo usado (produzindo).

A disponibilidade está totalmente relacionada com a Gestão! Basta lembrar dos comentários a respeito do TMEF e TMPR feitos anteriormente.

– PERCENTUAL DE CUMPRIMENTO DO PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

É importante saber e acompanhar as atividades de manutenção preventiva, acompanhando a execução dos planos de manutenção.

 

Alguns exemplos de indicadores de Mão de Obra:

– PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO EM TRABALHOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Visa constatar quanto da mão de obra está sendo aplicada em manutenção preventiva.

– PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DE M.O. EM  PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Visa constatar quanto do serviço previsto em manutenção preventiva foi concluído, de acordo com os planos de manutenção preventiva.

– PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DE M.O. EM  PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO CORRETIVA

Visa constatar quanto da mão de obra está sendo aplicada em manutenção corretiva.

– PERCENTUAL  DE UTILIZAÇÃO DE M.O. EM  PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO EMERGENCIAL

Visa constatar quanto da mão de obra está sendo aplicada em atividades consideradas de emergência.

– PERCENTUAL DE HORAS IMPRODUTIVAS

Este é um importante indicador cujo objetivo é identificar os tempos que não agregam valor para a manutenção e acabam comprometendo uma quantidade importante de horas que deveriam estar sendo aplicadas em atividades de manutenção que contribuem para o atingimento das metas da organização, como:

  • Tempo que o técnico de manutenção passa com o seu responsável ou com o solicitante do trabalho para compreender as intervenções que deverá executar durante o dia;
  • A preparação das ferramentas, das peças e sobressalentes e dos equipamentos de segurança que deverá levar consigo para executar as intervenções;
  • Os deslocamentos de uma intervenção para outra;
  • O tempo dedicado a executar o serviço;
  • O preenchimento dos relatórios de intervenção.

As boas práticas de manutenção nos dizem que as horas improdutivas devem ser menores que 15%, conforme mostra a figura a seguir.

– ATIVIDADES DE NÃO VALOR AGREGADO (NVA)

Este também é um importante indicador para a manutenção, pois mostra o percentual de atividades realizadas pela manutenção que não agregam valor para o processo, ou seja, DESPERDÍCIO de tempo e dinheiro! A figura a seguir mostra uma estratificação dos tempos de valor agregado e de valor não agregado, diferenciando cada um.

 

– ANÁLISE DE PERTINÊNCIA DAS ORDENS DE SERVIÇO CORRETIVAS

Esta análise consiste em identificar qual a proporção de Ordens de Serviço Corretivas e Emergenciais realizadas recentemente que poderiam ter sido evitadas por meio de uma melhor gestão das atividades de manutenção. Não se trata de realizar estudos pormenorizados dos modos de falha, mas de perguntar aos responsáveis envolvidos se as Ordens de Serviço poderiam ser evitadas por meio de:

– uma melhor manutenção preventiva;

– modificações técnicas ou investimentos;

– melhor condução das instalações pelo pessoal da operação.

– BACKLOG DA MANUTENÇÃO

Definição Pela Manutenção: determina o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou ordens de serviço durante a execução destes.

Definição Pelo Cliente: indica o tempo que o cliente terá que esperar para ser atendido.

Definição Pela Área de Qualidade: indica a incapacidade da manutenção em atender aos seus clientes.

 

Também temos os indicadores Financeiros da Manutenção:

– CUSTO DE MANUTENÇÃO POR UNIDADE PRODUZIDA

Visa conhecer o quanto a manutenção influi no preço final da unidade de produto acabado.

– CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO BRUTO

Visa conhecer a parcela das despesas de manutenção e da Manutenção no faturamento da empresa.

 

E, por último e não menos importante, temos o OEE, um famoso indicador de Capacidade Produtiva:

Permite medir com precisão o desempenho de uma instalação em termos de volume e identificar as diferentes causas de perda, tanto da manutenção quanto da operação, como mostra a figura.

É calculado com base no tempo e na quantidade produzida.

– PARETO DAS CAUSAS DE PERDA

Visa estabelecer os itens que mais causaram perdas no processo, podendo ser adotado como um desdobramento do OEE.

As boas práticas de manutenção e de operação contribuem para a maximização do OEE, apesar de cada um possuir a sua própria influência, como mostra a figura a seguir.

O foco aqui não é apresentar todos os indicadores disponíveis, até porque não é a quantidade de indicadores que faz a diferença, e sim a gestão. Lembre-se:

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.

Assim, também é importante saber o que dizem as melhores práticas e a tabela a seguir apresenta alguns desempenhos de referência (classe mundial) para alguns indicadores dos citados acima.

Como pode ser visto, temos muitos indicadores que podem ser aplicados no dia a dia para uma gestão mais efetiva. Saber utilizar estes indicadores, alinhados com as necessidades do planejamento estratégico e com metas claras e com critérios bem definidos, é o que contribuirá para sermos melhores gestores dos nossos processos. Como será que está o desempenho das nossas organizações? O que você acha? Não tem indicadores porque não tem gestão ou não tem gestão porque não tem indicadores?

Deixe aqui o seu comentário!

Me. Alessandro Trombeta

MBA em Gerenciamento da Engenharia da Manutenção

Supervisor de Manutenção na Cocamar Cooperativa Agroindustrial

Professor de Engenharia e Gestão da Manutenção

 

Referências

BRANCO FILHO, Gil. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2008.

BRANCO FILHO, Gil. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2006.

CUIGNET, Renaud. Gestão da Manutenção.  Lisboa: Editora Lidel, 2006.

KARDEC, Alan; FLORES, Joubert; SEIXAS, Eduardo. Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002.

Publicado por: Alessandro Trombeta

6 Comentários


  1. William Oliveira

    Gostei do texto, acredito que nada foi esquecido de citar no que se refere a indicadores de manutenção. A abordagem foi leve e cabe a cada um se aprofundar mais onde achar necessário. No final do texto há uma pergunta que não sei responder de modo que a resposta seja válida para toda a indústria brasileira, até responderia mas seria meu ponto de vista baseado em minha experiência, por isso gostaria de saber se existe algum
    estudo sobre o desempenho da Manutenção em nossas indústrias que reflita nacionalmente o estágio em que estamos.

  2. PAULO WALTER

    Excelente material caro Prof. Alessandro Trombeta.
    Se nas nossas empresas aplicassemos 50% do que você nos resume, a produtividade ganha seria fantástica.

  3. Alessandro Trombeta

    William, responda a pergunta com a sua experiência! Obrigado pela sua contribuição.

  4. Givaldo Rodrigues

    Parabéns Alessandro, na minha empresa, no meu departamento eu e o time que trabalho estamos atuando no desempenho dos ativos para reduzir os custos totais, fixos e variáveis de uma maneira inovadora.

  5. Cristiana

    Excelente material. Obrigada por compartilhar.

  6. William Oliveira

    A minha experiência na Area de Manutenção Industrial tem sido enriquecedora. Tive o privilégio de atuar como Analista de PCM em uma grande fábrica onde o gerente de Manutenção tinha muito conhecimento técnico e de gestão. Faziamos a gestão com alguns indicadores de desempenho do maquinário e de custos também, vejo que era uma gestão muito eficiente, porém, há sempre a possibilidade de melhorias.